Confesiones de un director ejecutivo: Tres lecciones aprendidas durante la COVID-19 que cambiaron mi perspectiva sobre el liderazgo.

Tras más de 30 años de trayectoria profesional, y mucho antes de la pandemia, no estaba convencido de que un modelo de trabajo remoto o híbrido pudiera funcionar realmente para nosotros. De hecho, muchas de las cosas que creía saber sobre cultura, colaboración en el entorno laboral, relaciones con los clientes y la capacidad de adaptación de las personas se derrumbaron… para bien. Esto es lo que he aprendido en el camino:

Casi cualquier cosa se puede hacer en mucho menos tiempo del que crees.

En marzo de 2020, los casos de COVID-19 aumentaban drásticamente, las proyecciones de contagio se disparaban a un ritmo alarmante y la situación era crítica. En una hazaña colosal de colaboración, agilidad técnica, logística, comunicación y confianza, logramos que el 97 % de nuestros más de 2500 empleados trabajaran de forma remota en tan solo 10 días. Sinceramente, si hubiéramos tenido 100 días para planificar la transición al teletrabajo, probablemente lo habríamos hecho en 95.

Nuestro cambio a un entorno de trabajo remoto en 10 días rompió con mi esquema de pensamiento sobre la rapidez con la que se pueden y, a veces, se deben hacer las cosas. Este gran cambio logró que todos se alinearan, y curiosamente, ponerse al día con los detalles requirió menos esfuerzo que poner en marcha algunas iniciativas. Otro aspecto importante es que fuimos totalmente transparentes con nuestro equipo y nos sentimos cómodos al admitir que aún no teníamos todas las respuestas y que estábamos trabajando con rapidez y detenimiento en soluciones. Esa transparencia, junto con aproximadamente 80 puntos de contacto de comunicación mensuales, de hecho, generó más confianza y aumentó nuestros ya altos índices de compromiso.

Los clientes pueden aceptar que no seas perfecto.

Pensando en la experiencia de nuestros clientes, pasamos de una operación de servicio muy estricta a que nuestros representantes atendieran a clientes, proveedores y empleadores desde espacios improvisados ​​en sus hogares, manteniendo los estándares de servicio y privacidad, aunque con la visita ocasional de niños y mascotas. Antes de la pandemia, mi mentalidad como CEO se habría centrado en la opinión pública. En cambio, fuimos transparentes sobre la prestación del servicio desde nuestros hogares y descubrimos que las personas a las que atendíamos agradecían enormemente la ayuda, especialmente en un momento en que muchos centros de servicio estaban cerrados o con una grave falta de personal.

Ser transparentes y mostrar cierta vulnerabilidad abrió un canal inesperado. La gente fue paciente con la situación, al fin y al cabo todos la estábamos viviendo juntos, y amablemente nos hicieron saber lo que necesitaban y preferían. Nos conectamos más con cada interacción y escuchamos con mayor atención. Estábamos más abiertos y la satisfacción de nuestros clientes mejoró.

Cuando la misión está perfectamente clara, las personas tienen una gran capacidad de cambio.

En enero de 2021, recibimos una llamada de la oficina del gobernador de Arizona para coordinar voluntarios para un centro de vacunación masiva que funcionaría las 24 horas. La Dra. Cara Christ, directora de salud del estado, afirmó que el objetivo era administrar la vacuna a gran escala. En ese momento, Arizona registraba más de 10 000 casos nuevos al día. Había mucho en juego, la misión era clara y el centro de vacunación masiva, incluso con la participación de múltiples socios públicos y privados, un manejo extremadamente delicado de las vacunas y procesos incipientes y en constante evolución, logró administrar la vacuna en tan solo siete días.

Se sabe que los líderes actúan con cautela, a veces con lentitud, para que los equipos tengan tiempo de adaptarse. Sin embargo, equipos que antes tenían dificultades para responder rápidamente a los cambios en circunstancias normales de oficina, lograron aportar 145 000 horas de voluntariado, administrando una dosis cada 10 segundos, las 24 horas del día, los 7 días de la semana, vacunando a 491 000 personas en tres meses. Muchas estrategias excelentes que no llegan a implementarse por falta de claridad en la misión o resistencia al cambio deberían tomar ejemplo de este ejemplo, ya que los equipos supieron afrontar la incertidumbre, mantuvieron la flexibilidad y lograron su objetivo para Arizona.

Como líderes empresariales, nuestras convicciones se han visto puestas a prueba. Haríamos bien en mantener una mentalidad abierta al afrontar un futuro que ha cambiado para siempre. Con una visión de lo que podemos lograr, quizás queramos ir más allá y con mayor rapidez. Podemos ayudar a liberar y potenciar el talento para que equipos extraordinarios puedan alcanzar grandes logros. Y en lo que respecta a los clientes, podemos escuchar con humildad y sinceridad, y preguntar con confianza cómo podemos mejorar.

Pam Kehaly es presidenta y directora ejecutiva de Blue Cross Blue Shield de Arizona.